深圳電子電器處境艱難，不僅行業(yè)內(nèi)之間的競爭越來越激烈，跨界競爭也愈演愈烈。如何不斷適應(yīng)新的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)企業(yè)生存與發(fā)展，六西格瑪管理方法變成了企業(yè)掌舵人需要考慮的頭等大事。

（一）、 與公司業(yè)務(wù)類型相結(jié)合

為了實現(xiàn)和不同企業(yè)或同一個企業(yè)內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)的對接，在傳統(tǒng)的DMAIC步驟的基礎(chǔ)上，應(yīng)該還在Define之前引入“Recognize”階段，這個階段幫助把這套理論與你要服務(wù)的業(yè)務(wù)向結(jié)合。雖然，不管在什么樣的企業(yè)，方法論的本質(zhì)都不會發(fā)生改變。然而，識別改善項目的方法卻因業(yè)務(wù)不同而大相徑庭。主要因素有：服務(wù)業(yè)和制造業(yè)的不同；高產(chǎn)能流程和低產(chǎn)能流程的不同；追求硬性成本節(jié)約，軟性客戶體驗提升還是安全方面的改善的不同。

（二）、與員工背景相結(jié)合

有些企業(yè)，尤其是制造業(yè)，員工普遍為理工科背景，對于數(shù)理統(tǒng)計等工具的接受度會好一些；但是對于服務(wù)業(yè)的員工，員工的教育背景更為龐雜，什么樣的學(xué)科畢業(yè)的員工都有，而且水平層次不齊，接受起來就會比較困難，需要循序漸進。此外，服務(wù)業(yè)本身用到傳統(tǒng)六西格瑪里面的數(shù)理統(tǒng)計工具要少一些，類別型數(shù)據(jù)分析，價值流分析，流程優(yōu)化與再造會多一些。因此，不管是改善機制的建立，還是課程設(shè)計和項目輔導(dǎo)都要因地制宜，因企業(yè)而異。

（三）、與管理風(fēng)格相結(jié)合

有些企業(yè)的管理風(fēng)格屬于自上而下的，在還沒有看到改善項目的成果之前，最高管理者就會走在前面，搖旗吶喊，要求各部門給予充分的配合，甚至強制性設(shè)置項目指標(biāo)；但是有些管理者則以結(jié)果為導(dǎo)向，并不喜歡搖旗吶喊，而是需要改善部門自己與各部門協(xié)調(diào)，設(shè)計出大家都認(rèn)為切實有效的項目運作機制，并在取得一定成績后才予以全面支持。

六西格瑪管理方法的推行，一定要與管理層的意愿達成一致，得到中高層管理者的一致支持，才能事半功倍，否則在推行過程中，會產(chǎn)生大量的內(nèi)耗，而且效果不佳。比較常見的障礙是，并不是從上到下每個層級的管理者都能意識到持續(xù)改善對于企業(yè)生存和部門運營的重要性，而是只看重個人的一畝三分地，希望下屬的人員越多越好，覺得人越多越好辦事兒，這本身與精益理念里面提倡的持續(xù)優(yōu)化是相矛盾的，因此大型的變革一定是自上而下的，最好跟各團隊的年度績效綁定在一起。