配圖來自Canva可畫

“最賺錢的生意，一定出現(xiàn)在老人、小孩、女人這個群體中間?！弊鳛橥瑫r聚合女人、小孩兩個領(lǐng)域的母嬰賽道，更是被視作為零售業(yè)的“黃金賽道”備受各方追捧，孩子王的誕生正是基于此。

與其他母嬰商家不同，孩子王在國內(nèi)母嬰市場始終別具一格，這種別具一格讓其在國內(nèi)母嬰市場迅速崛起的同時，也承受了不小的內(nèi)外部壓力。正因如此，外界對于孩子王能否在“三孩時代”殺出重圍看法不一。

孩子王的破圈秘訣

10月14日，深耕母嬰賽道十二年的孩子王完成了敲鐘上市。創(chuàng)辦十二年，如今的孩子王已經(jīng)坐擁500多家門店，超過4800萬會員，其擴(kuò)張的速度讓人驚嘆。憑借著巨大的用戶基數(shù)和門店網(wǎng)絡(luò)，孩子王成為了母嬰零售業(yè)當(dāng)之無愧的行業(yè)第一，與行業(yè)第二的愛嬰室拉開了巨大的差距。從目前來看，孩子王能夠在如此短暫的時間內(nèi)在母嬰賽道崛起，與其開創(chuàng)的一系列新玩法分不開。

首先，是別具一格的大店模式。孩子王的定位十分清晰，其從一開始就將自己的用戶定位為準(zhǔn)媽媽和0-14歲的兒童群體，并為母嬰家庭提供一站式育兒、成長服務(wù)，滿足媽媽從孕期到寶寶成長過程中衣、食、行、教、玩等多場景需求。

為了達(dá)到這一目的，孩子王摒棄了業(yè)內(nèi)熟悉的小店模式，主做3000-7000平米的大型購物店。在這個大型母嬰零售綜合體內(nèi)，孩子王將滿足用戶各個層面需求的商業(yè)分布其中，為用戶提供沉浸式零售體驗。這種創(chuàng)新式打法為很多注重品質(zhì)的用戶提供了入口，孩子王也借此開啟了品牌升級之路。

其次，是開創(chuàng)了以會員制為特征的單客經(jīng)濟(jì)。與一般線下商業(yè)過度依賴線下場所的天然流量不同，孩子王在經(jīng)營線下門店過程中，更加注重用戶的精細(xì)化運(yùn)營，而圍繞會員制展開的“精耕細(xì)作”正是其區(qū)別于一般商業(yè)的核心關(guān)鍵。

孩子王通過會員鎖定提升用戶粘性和忠誠度，并通過為會員用戶提供全方位的導(dǎo)購服務(wù)贏得用戶信賴、帶動店內(nèi)商品銷售。據(jù)孩子王公開透露的信息顯示，其4800萬的會員直接帶動了門店近乎98%的商品銷售，其會員影響力之大可見一斑。正是借助強(qiáng)大的會員用戶規(guī)模和強(qiáng)服務(wù)戰(zhàn)略，讓孩子王得以迅速實現(xiàn)在全國范圍內(nèi)的規(guī)模擴(kuò)張。

用戶思維才是門店擴(kuò)張關(guān)鍵

不過，不論是單客經(jīng)濟(jì)還是大店模式，都只是孩子王為提升用戶體驗和忠誠度的一種具體手段。在這種手段背后孩子王一脈相承的用戶思維，才是其區(qū)別于別的母嬰玩家的核心關(guān)鍵。

所謂用戶企業(yè)，即圍繞用戶的需求展開服務(wù)、迭代產(chǎn)品，打造生態(tài)的企業(yè)。以蔚來汽車為例，它從一開始就圍繞用戶觸點(diǎn)做體系化規(guī)劃，通過從產(chǎn)品、場所、線上社區(qū)到服務(wù)的整個閉環(huán)構(gòu)建，為用戶打造了一種高粘性的用車生活方式，并依托豐富多樣的活動建立用戶信賴感和高用戶粘性，大大提升了用戶的轉(zhuǎn)介紹率，帶動了蔚來汽車銷量的穩(wěn)步增長，蔚來這種基于用戶的商業(yè)組織架構(gòu)，在孩子王身上也有非常明顯的體現(xiàn)。

首先，孩子王的大店運(yùn)營模式不只是滿足用戶的一站式消費(fèi)，更為重要的是圍繞母嬰消費(fèi)打造一種生活方式。孩子王的大店規(guī)模多在3000平以上，龐大的內(nèi)在空間為其提升購物氛圍、打造高品質(zhì)的母嬰零售空間創(chuàng)造了可能性，當(dāng)參與者在進(jìn)入這個空間之后，即可自然而然地融入這個環(huán)境，從而贏得這些用戶對孩子王理念的高度認(rèn)可，從而建立起初步的品牌信賴感。

其次，是擺脫流量思維、深耕用戶終身價值?；谟脩粲齼旱拈L生命周期，孩子王提供了從食品到養(yǎng)育等方方面面的服務(wù)，還基于媽媽群體對于社交活動的需求，通過定期舉辦活動讓媽媽能夠融入社會，由此積累了龐大的高粘性會員群體，而較高的會員基數(shù)又帶來更高的轉(zhuǎn)化率（高達(dá)50%），這使其得以擺脫流量思維局限，并得以持續(xù)在全國擴(kuò)張。

最后，是基于用戶打造生態(tài)。比如，孩子王會為會員用戶提供代購服務(wù)，還貼心地考慮到媽媽群體對于送貨上門的安全性心理需要，專門組織用戶組成媽媽后援團(tuán)，為不能出門的媽媽提供上門送貨服務(wù)，這樣的服務(wù)在讓用戶充分參與企業(yè)運(yùn)營的同時，還不增加企業(yè)額外的成本，并使其服務(wù)水平得到極大改進(jìn)，這與蔚來等企業(yè)采用的用戶運(yùn)營別無二致。

大店模式是把雙刃劍

不過，對于還在擴(kuò)張中的孩子王來說，代表“用戶為王”理念的大店模式，也同樣讓其背負(fù)極重的現(xiàn)實包袱和壓力。

10月29日，孩子王發(fā)布了其上市以來的首份公開財報。財報數(shù)據(jù)顯示，三季度孩子王實現(xiàn)營收65.97億元，同比增長了13.29%；凈利潤為2.37億元，同比下降8.54%。相比前些年的營收和凈利潤的同向增長，此次增收不增利的業(yè)績報告明顯失色了不少。

實際上，孩子王的財報變臉早有預(yù)兆?；仡櫰浣鼛啄甑呢攬蟛浑y發(fā)現(xiàn)，其業(yè)績增速一直是持續(xù)下滑的。數(shù)據(jù)顯示，2018年-2019年，其營收增速一路從27.4%下滑到1.37%，利潤增速也從194%下滑到了3.61%。而導(dǎo)致這一切的結(jié)果，與其自身的運(yùn)營模式有極大關(guān)系。

首先，大店模式帶來了高成本壓力。與一般的街邊店不同，孩子王的門店不僅規(guī)模大，而且?guī)缀跞际亲誀I模式，這就使其不可避免地走上了重資產(chǎn)運(yùn)營之路。而與一般門店相比，孩子王的大店往往房租更貴、裝修要求更高，這無疑抬高了其擴(kuò)張的門檻，增加了投資回本的難度，并使其資產(chǎn)負(fù)債率一直居高不下（基本維持在60%以上）。

其次，大店模式面臨運(yùn)營壓力。作為線下零售業(yè)的一種，單店運(yùn)營效率即坪效決定了門店能否實現(xiàn)盈虧平衡，但孩子王的坪效表現(xiàn)難盡人意。數(shù)據(jù)顯示，2018年孩子王門店坪效為7855.05元/平方米，2019年出現(xiàn)小幅下滑為7838.82元/平方米，而2020年僅為6878.73元/平方米，直接下滑了12.2%，這就使其在運(yùn)營層面遭遇較大困難，盈利下滑也就不可避免。

最后，孩子王代售的商品在其他渠道也可以買到，這使其單品毛利提升有限。從孩子王的品類來看，其多為第三方平臺代售產(chǎn)品，毛利高的自營品類比較少。而這些商品品牌方，都有自己的APP、第三方電商以及小程序等渠道，這就使得作為代售方的孩子王，很難通過提價來增加利潤，畢竟消費(fèi)者完全有理由從其他渠道購買產(chǎn)品。

三孩時代的突圍戰(zhàn)

對于當(dāng)下的孩子王來說，大店運(yùn)營給其帶來的壓力只是一方面，來自電商同行的壓力，以及三孩預(yù)期帶來的不確定性因素同樣值得關(guān)注。

就同行競爭方面來看，孩子王最大的對手還是來自于線上的母嬰電商。在當(dāng)前的母嬰賽道中，天貓、唯品會等綜合電商拿下來最大比例的GMV，另一類則是以貝貝網(wǎng)、蜜芽為代表的垂直母嬰電商平臺。

前者往往更多關(guān)注消費(fèi)鏈路，后者則更注重生態(tài)，而母嬰電商業(yè)務(wù)卻正是孩子王的短板。雖然在孩子王的規(guī)劃中，線上線下一體化是其發(fā)展的全新定位，但在實際運(yùn)營中強(qiáng)線下弱線上的情況仍是其真實的寫照。根據(jù)孩子王披露的公開報告顯示，從2018年-2020年孩子王的線上營收占比，僅從4.98%上升到9.06%，與線下渠道的營收占比很難相稱。

從市場方面來看，三孩政策落地后母嬰賽道能否迎來行業(yè)紅利仍存在不確定性。具體來說，隨著國內(nèi)“少子化”、“老齡化”日益嚴(yán)重，社會養(yǎng)育、撫養(yǎng)負(fù)擔(dān)有增無減，年輕人生育愿望持續(xù)下調(diào)的趨勢短期內(nèi)很難改變。一個很明顯的例子就是二孩政策放開之后，社會生育人數(shù)總體下滑的趨勢并沒有得到遏制，反而繼續(xù)一路下行，這就很能說明問題了。

綜合來看，面對即將到來的三孩時代，孩子王近要戰(zhàn)勝母嬰電商的圍追堵截，遠(yuǎn)則需要應(yīng)對母嬰市場增長不達(dá)預(yù)期的增長壓力。不難預(yù)見，這將會是一場艱難的突圍戰(zhàn)。