子公司KPI管理是一項系統(tǒng)工程，實際操作面臨諸多問題，且理論層面難以解決。本世紀初華為踐行平衡計分卡的理念，在子公司（地區(qū)部）KPI管理工作中有較成功的經(jīng)驗。本文抽象出KPI選擇、權(quán)重設(shè)置、目標制定、績效考核四個環(huán)節(jié)中的典型問題，參照華為的經(jīng)驗，給出了針對性的解決建議。

基于信息不對稱，母公司對子公司KPI設(shè)計與考核是比較復(fù)雜的問題，復(fù)雜的原因在于：第一，選擇哪些KPI，第二，KPI的權(quán)重如何設(shè)置，第三，KPI目標的確定，第四，KPI績效考核。

KPI選擇與權(quán)重設(shè)置會體現(xiàn)上級特定時期對特定目標的偏好，“藝術(shù)成份”和強壓原則隨處可見。實際工作中，有時好的思路受制于客觀條件（如數(shù)據(jù)支持），不能落地；有些思路定性易，量化難；有些思路即便落地，能否經(jīng)得住檢驗也有諸多未知。有如此多主、客觀的制約，自然不會存在完全科學(xué)的KPI考評體系。本文旨在將子公司KPI選取、權(quán)重設(shè)置、目標制定、績效考核時出現(xiàn)的典型問題抽象出來，結(jié)合華為實踐，給出相應(yīng)的建議和對策。

一KPI的選取

1根據(jù)平衡記分卡選擇KPI

平衡記分卡的理念在本世紀初引入中國后，在一些大企業(yè)集團得以踐行。圖1是華為運用平衡記分卡的案例。華為在對下屬子公司、地區(qū)部設(shè)計KPI時運用了平衡記分卡的理念，追求平衡、綜合的評價。

2根據(jù)財務(wù)金三角選擇財務(wù)KPI

財務(wù)指標僅僅是子公司KPI的一部分。我們需戒備過度關(guān)注財務(wù)指標，輕視非財務(wù)指標的心理。財務(wù)KPI的選取的依據(jù)是什么呢？財務(wù)管理的目的是企業(yè)價值最大化，企業(yè)健康體現(xiàn)為增長性、盈利性、流動性三者（俗稱財務(wù)金三角）的平衡。

財務(wù)KPI地選取應(yīng)圍繞財務(wù)金三角，每個角度都應(yīng)選取切合子公司實際的指標，而不應(yīng)偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構(gòu)成要盡可能多元、細化。增長性、盈利性、流動性指標地選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現(xiàn)公司價值增長點和管理改進的方向。以華為為例，某地區(qū)部選定的財務(wù)KPI如下：

需說明地是，華為對地區(qū)部KPI地選取并非一成不變，根據(jù)董事會戰(zhàn)略意圖總部每年會重新審視KPI并有所增減。如2005年要求地區(qū)部由銷售機關(guān)向利潤中心轉(zhuǎn)變，KPI增加了“凈利潤”；2006年加強應(yīng)收賬款管理，KPI增加“DSO”；2008年為加強庫存管理，KPI增加了“ITO”。KPI的遴選對于華為管理改進的作用是明顯的，譬如，CN地區(qū)部06年DSO下降了62天，08年ITO下降了97天，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率顯著提升，節(jié)省了大量的資金成本。

二KPI指標權(quán)重的設(shè)置

1財務(wù)金三角的權(quán)重設(shè)置

選定KPI后，需要給KPI賦予權(quán)重。KPI權(quán)重設(shè)置需考慮兩個因素：一，子公司發(fā)展的薄弱點，二，母公司的業(yè)績期望。如，華為近年來發(fā)展迅猛，對現(xiàn)金流的需求日趨迫切，因此近年來華為總部相繼增加了DSO、ITO等KPI，并加大了流動性考核權(quán)重。作者曾任職的某上市公司，則對利潤表關(guān)注較多，子公司KPI架構(gòu)中增長性、盈利性、流動性占比為4：4：2。從表1不難看出華為地區(qū)部KPI架構(gòu)中增長性、盈利性、流動性權(quán)重比為3.5：3：3.5。這一權(quán)重結(jié)構(gòu)不難解讀華為考核牽引意圖：實現(xiàn)有利潤、現(xiàn)金流支撐的規(guī)模增長。

根據(jù)子公司發(fā)展階段不同，KPI權(quán)重設(shè)置建議如下（按增長性、盈利性、流動性排）：

新成立的公司：5：3：2

穩(wěn)定發(fā)展的公司：4：3：3

現(xiàn)金流緊張的公司：4：2：4

虧損或微利企業(yè)：4：4：2

KPI選取、權(quán)重設(shè)置是母、子公司績效評價的基礎(chǔ)。KPI選取體現(xiàn)母公司的牽引意圖，權(quán)重設(shè)置反映母公司的著力重點。二者實質(zhì)意義重于形式，對權(quán)重設(shè)置尤不可馬虎，否則，同樣的績效可能得出相去甚遠的考核結(jié)果。

2總額指標與比率指標的權(quán)重設(shè)置

從數(shù)理角度看，KPI大致可分為：總額指標（絕對數(shù)）、比率指標（相對數(shù)）?？傤~指標如收入、回款、總利潤，比率指標如銷售毛利率、凈利潤率、銷售費用率。一般來說，總額指標考核幅度小，偏剛性；比率指標考核幅度寬，如銷售費用率指標低可能同時要做到費用絕對額下降、銷售規(guī)模上升。

曾有一個典型案例，“要利潤不要收入”：某子公司收入完成較好，為了不拖累利潤率，對低毛利產(chǎn)品地銷售有抵觸。從經(jīng)濟人視角看，子公司地做法無可厚非，但這種做派有損集團利益。問題出在比率指標設(shè)置上，完全用比率指標評價盈利是片面的，結(jié)合利潤額這樣的總額指標就能規(guī)避此問題。一般來說，結(jié)果類指標如收入、回款、利潤宜采用總額指標作為KPI，過程類指標如成本費用、資產(chǎn)流轉(zhuǎn)等適合采用比率指標。KPI權(quán)重設(shè)置時建議以總額指標為主，比率指標為輔。比率指標的考核權(quán)重宜控制在25-35%，盡量不要突破40%。

三KPI目標制定時常見的問題

KPI選定及權(quán)重設(shè)置后，母公司需制定目標并下發(fā)給子公司。母公司是績效評價的主體，子公司是客體，客體對信息的占有比主體更充分。目標須經(jīng)足夠努力方能實現(xiàn)，“跳起來夠得著”才是目標，但把目標下在“天花板”的位置是不易的。一方面由于信息不對稱，另一方面在于目標博弈中雙方談判能力的高低。在KPI目標下達時，常見以下四類問題：

1會哭的孩子有奶喝。母公司下目標的基準是將自身承接的目標放大（如加成20％），按子公司上年績效擴張性分派，特殊情況個別調(diào)整。但每次目標博弈，總有子公司能找出種種理由把目標再壓低點。2鞭打快牛。對上年績效好的子公司，目標層層加碼。曾有子公司高管戲言：三季度ITO 76天，四季度目標成了70天，為了避免來年目標更“苛刻”，只有四季度認栽，把ITO做到90天了。3同情“弱者”。某些子公司上年考核較差，未見經(jīng)營管理有顯著改進，本年績效卻明顯好轉(zhuǎn)。雖非絕對但不可否認，上級會盡量不讓同一子公司連續(xù)完不成目標。4打埋伏。吃不透子公司的“家底”，目標未能鎖定子公司實際能力。年末留“余糧”多，來年自然能輕松斬獲“戰(zhàn)果”。

給子公司下目標要客觀，同時做到子公司之間公正，一方面需要目標制定者有開放的心態(tài)，另一方面需要母公司加強子公司監(jiān)控，力求減輕信息不對稱。

四子公司KPI的考核

1考核標的應(yīng)相對細化

我們碰到過這類問題，某子公司各產(chǎn)品毛利率都據(jù)前列，但整體銷售毛利率卻是后進水平。原因出在銷售結(jié)構(gòu)，低毛利產(chǎn)品銷售權(quán)重過大。從商務(wù)能力看，該子公司是出色的，我們是評價它盈利好還是差呢？如果能將毛利率按產(chǎn)品（線/族）考核，這種尷尬就不會有了，評價將會更客觀。

這一案例也說明，不同的KPI考核角度是有差異的，如凈利潤額著眼于綜合盈利能力，銷售毛利率則著眼商務(wù)談判水平，對盈利評價反倒是次要功能。對于多事業(yè)部、多產(chǎn)品線、多客戶群的子公司，如果KPI籠統(tǒng)為之，考核效果會大打折扣。將考核標的細化到各獨立業(yè)務(wù)單元，考核的牽引作用會更有效。

2開放式的評分標準

KPI考評自然要打分量化，打分有開放式和收斂式兩種。完成目標給滿分，超額部分不予考慮的打分方式是收斂式的，反之是開放式的。 華為CN地區(qū)部在2008年四季度在ITO考核使用了“開放評分法”，以80天為基準，兼顧子公司的努力——參照改進率打分，執(zhí)行后子公司反響熱烈。實際上其他過程指標如DSO、超長期欠款率都可以嘗試此思路。

當(dāng)ITO≤80天，得分＝5＋0.1×（80－ITO），6分封頂

當(dāng)ITO＞80天，得分＝取大【5＋0.1×（80－ITO），改進率×12.5】，5分封頂

改進率＝1－Q4ITO/Q3ITO

結(jié)果類指標（合同額、收入等）須兼顧格局、增長、人均，如已有效（有盈利、有現(xiàn)金流）占領(lǐng)了絕對優(yōu)勢的市場，能保持格局考評就應(yīng)是滿分，繼續(xù)上升還要加分。格局平平時看增長，包括市場占有率的增長和絕對額的增長。市場萎縮了，子公司絕對量雖下降，但格局提升，仍應(yīng)給它一個好的評價。發(fā)展平穩(wěn)的子公司考察人均效率，格局沒有改進，人員精簡了，也是進步。

3競爭式的考核方式

KPI考核不能滿足于達成目標，華為的“末位淘汰制”值得借鑒。實際經(jīng)營成果往往介于目標和理論極限之間，各子公司居其間各有高下。母公司自然希望子公司發(fā)揮最大潛力，相應(yīng)地，考核時就要看好超目標更多的子公司。得分靠后的子公司即便完成了目標，也要受到相應(yīng)的處罰。這就是末位淘汰制的精髓，這種方法的優(yōu)越性在于不間斷地壓力傳遞，可杜絕60分萬歲的心理，規(guī)避子公司在完成目標后怠工。

4子公司KPI與子公司總經(jīng)理KPI分開設(shè)定

子公司KPI與子公司總經(jīng)理KPI要分開設(shè)定，子公司KPI可以是總經(jīng)理KPI的構(gòu)成部分，但不宜等同。否則，可能會因子公司績效差，埋沒總經(jīng)理在經(jīng)營管理上的努力。如，推行精細化管理，費用下降明顯，但因市場未打開，費用率考核時反倒較差。