很少人知道，格力從2001年就開始著手運用六西格瑪改造。

2002年2月，一個“六西格瑪管理”實施規(guī)劃迅速制定出來。

在培訓方面，讓中高層參與，目的在于使之明確自己在六西格瑪工程中的位置，這是推動六西格瑪實施成功的關(guān)鍵。到當年8月，4人小組完成了對中高層80多人為期一個月的培訓并進行了考試。

在黑帶學員培訓方面，通過上年培訓總結(jié)出的經(jīng)驗，必須圍繞著項目來開展；同時展開部門內(nèi)部黑帶對綠帶的培訓，進行六西格瑪?shù)钠占敖逃?/p>

為保證項目實施，2003年的六西格瑪項目圍繞著“質(zhì)量、成本和工作零缺陷”來開展。具體為：提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品和管理上的成本，減少工作上的錯誤，提高工作效率。

并通過指導委員會給各單位下硬性指標：在2003年，要求設計開發(fā)單位和生產(chǎn)制造單位中的部門完成兩個六西格瑪黑帶項目；其他必須完成一個六西格瑪項目，并制定了項目的申報和審核標準。

項目評審的兩個基本的標準是：項目經(jīng)濟收益在20萬元以上；質(zhì)量得到明顯幅度的提高。

對于六西格瑪?shù)耐七M，4人小組得到更為有利的支持：當年中高層20％的績效考核中由實施六西格瑪?shù)那闆r評定。

實際上，當年申報了50多個黑帶項目，在年終總結(jié)的時候完成了36個黑帶項目；培養(yǎng)出近100名黑帶學員。

當4人小組把收益為1100多萬元的數(shù)據(jù)呈給黃輝的時候，黃輝笑問他們，數(shù)據(jù)是否準確。4人小組說，這是拿數(shù)據(jù)在說話。