銷售管理者為了激勵(lì)銷售人員、評估業(yè)績、進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，往往需要建立一個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)，就是人們常說的銷售目標(biāo)。設(shè)定銷售目標(biāo)時(shí)，既要激勵(lì)到員工，又不能把標(biāo)準(zhǔn)定得過高。CRM系統(tǒng)在銷售目標(biāo)管理中起到什么作用？該如何通過CRM銷售管理系統(tǒng)制定銷售目標(biāo)？

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建立銷售目標(biāo)的五大原則

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杰克、D、威爾納《成功銷售管理的七個(gè)秘密》總提出SMART原則，他認(rèn)為銷售目標(biāo)應(yīng)該是具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)成的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）、有時(shí)間限制的（Timebound）。

具體到每個(gè)銷售人員，銷售目標(biāo)應(yīng)該是清晰具體且可操作的。每到年末年初，分管銷售的VP需要把銷售目標(biāo)層層分解，有些按產(chǎn)品線拆分，有些是按區(qū)域拆分。

銷售經(jīng)理們則需要繼續(xù)拆解，分到銷售人員身上。不要讓銷售人員自己去推導(dǎo)出他們的目標(biāo)。用銷售額或增長比例這樣具體的數(shù)字表達(dá)的目標(biāo)，是可衡量的，可以使銷售人員在銷售過程中不斷地追蹤目標(biāo)。

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為銷售人員設(shè)定銷售目標(biāo)值

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銷售目標(biāo)的設(shè)定通常是自下而上的程序與自上而下的程序結(jié)合后產(chǎn)生的。高層管理者在公司層面設(shè)定目標(biāo)，銷售經(jīng)理再拆解總體目標(biāo)，按照合理的份額分配給不同的銷售人員。

介紹一種常見的銷售目標(biāo)分配方法：銷售目標(biāo)（金額）=銷售人員上年的銷售額在大區(qū)中所占的比例（%）*大區(qū)預(yù)測銷售額。比如華北區(qū)銷售小張上年的銷售業(yè)績占華北區(qū)的10%，今年整個(gè)華北區(qū)預(yù)計(jì)銷售1000萬，小張今年的銷售目標(biāo)就是100萬。

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借助CRM抓好引領(lǐng)性指標(biāo)

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算出小張的銷售目標(biāo)金額之后，后續(xù)的跟進(jìn)就可以在CRM中完成了。銷售經(jīng)理在CRM系統(tǒng)里為每個(gè)銷售人員設(shè)立好目標(biāo)值，就可以坐等目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了嗎？

曾看到一個(gè)觀點(diǎn)，覺得很有道理。在實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的道路上有兩個(gè)值得關(guān)注的指標(biāo)。滯后性指標(biāo)和引領(lǐng)性指標(biāo)。上文提到的小張全年需要完成100萬銷售業(yè)績，就是滯后性指標(biāo)。上半年信誓旦旦，下半年抓耳撓腮，這種現(xiàn)象也并不少見。

銷售管理者更應(yīng)關(guān)注的是引領(lǐng)性指標(biāo)。比如銷售一天聯(lián)系了多少客戶、做了多少演示、銷售漏斗各階段的商機(jī)數(shù)量，這些都是引領(lǐng)性指標(biāo)。引領(lǐng)性指標(biāo)有兩個(gè)特點(diǎn)，一是具有可控性，一個(gè)是具有可預(yù)見性，引領(lǐng)性指標(biāo)完成得好不好，對于達(dá)成最終銷售目標(biāo)有著巨大的推動(dòng)作用。

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在CRM特別擅長管理此類引領(lǐng)性指標(biāo)，管理者可以從CRM中清晰看到每個(gè)銷售人員當(dāng)天的工作任務(wù)和完成情況，了解他們每周開發(fā)的新客戶數(shù)量，商機(jī)在銷售漏斗中的推進(jìn)，跟不同客戶溝通了什么內(nèi)容，以及需要哪些資源協(xié)同，從中判斷哪些人需要指導(dǎo)，哪些人需要支持。

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