要把項目的任務(wù)計劃性地分配給各個負責人

1、要明確項目都有負責人，而且許多任務(wù)負責人有可能不止一個。用A代表負責人，B代表助手。每項任務(wù)都要有一個團隊內(nèi)部的負責人。

2、什么人承擔什么責任都需由團隊成員共同商討來決定，這時候就需要項目經(jīng)理來協(xié)調(diào)。

3、如果你的團隊成員不愿意承擔任務(wù)賦予的責任，你可以在這個步驟通過合議方式扭轉(zhuǎn)局面，最理想的是有隊員自愿承擔責任。

4、作為項目經(jīng)理應(yīng)該鼓勵各種層面上的溝通，溝通是項目成功的最重要因素。如果有需要，下屬可以直接與上級交流。

5、任何項目成功的關(guān)鍵之一都是溝通，透明的溝通，溝通必須公開化，毫無約束。

項目管理中項目經(jīng)理的干系人管理是最難的

1、干系人管理中第一要務(wù)是要讓對方尊重你，否則寧可不做。在工作中遇到過高高在上、優(yōu)越感特別強、以專家和上級自居的外行對接人，說話態(tài)度惡劣不說而且全都是他自己猜想出來的辦法，最惡劣的還會說臟話，指責你在工作中遇到的所有問題，威脅你要投訴你、換掉你。

遇到這種情況我個人的觀點一定要停下來，要用非常堅決的態(tài)度告訴你的干系人（哪怕態(tài)度不好）如果他不尊重你你就不配合，如果對接人想要投訴你告訴他隨便，如果你的公司的上級要處罰你讓他隨便。得不到哪怕是表面上的尊重，在以后的工作中有無數(shù)的坑，而且項目經(jīng)理從事的是有尊嚴的工作，如果得不到尊重你還做什么。

得到客戶表面尊重之后用你的專業(yè)贏得客戶的真心的尊重。才是正確的工作方式，工作了好多年得到的結(jié)論是做符合道理的事是成本最低收益最高的方法，其他的都是奇技淫巧。

2、前期控制不好、溝通不足、需求、產(chǎn)品投入不足都會導(dǎo)致在中后期驗收的時候達不成一致，遇到這種情況一定要停下來所有的事，跟客戶負責驗收的人訂立一份驗收清單，只用客觀的語言描述，排除所有的模糊、感受、主觀性的描述，否則不要盲目的做，特別是好用、體驗好、沒有原來好等描述。

3、如果驗收、回款等項目正常節(jié)奏沒有問題的前提下，要盡可能的把項目功能完善，要盡可能做一些提高體驗感、提高客戶滿意度的工作，例如完善一些軟件操作可用性的功能，關(guān)鍵干系人的可控的額外需求等。

4、項目經(jīng)理做所有的工作一定要從客戶的角度反看，要有同理心，客戶花了錢需要解決他們的痛點，如果達不到效果是很難得到口碑，做一個客戶丟一個客戶。是一種短視的行為。

項目經(jīng)理想提高自己，建議考個pmp，需要資料可以看圖：