精益生產(chǎn)管理

寫在前面

今天，新的質量部經(jīng)理牛先生已經(jīng)到任一個月了，看來還是不行。雖然，我們在當初招聘他進來時就已意識到了這一點。一個月來，他的表現(xiàn)遠遠低于我們的預期。顯然，我們希望一個工具性的臨時質量經(jīng)理的計劃已經(jīng)面臨流產(chǎn)。是時候要做出決定了。?

質量經(jīng)理已經(jīng)是公司的著名問題，牛經(jīng)理是我們公司近一年內(nèi)出現(xiàn)的第三個質量經(jīng)理。但他很快也要成為前任質量經(jīng)理，這真是令人遺憾。我們除了檢討人力資源的相關程序外，還需要檢討些什么呢？

蒸蒸日上

質量經(jīng)理問題起源于公司的高速發(fā)展。公司年營業(yè)額由2003年剛成立時的 300萬(人民幣)增加到了2006年的6000萬，2007年，我們計劃要完成12000萬。前5個月的發(fā)展勢頭表明：我們計劃的增長非常有可能實現(xiàn)。?

小公司的快速成長，必然會面臨一個問題，那就是：初建時的管理團隊、管理架構無法適應業(yè)務高速增長所帶來的內(nèi)部變化，其中包括：人力資源、財務、PMC(Product Material Control生產(chǎn)計劃與物料控制)、市場、銷售等。人員要調(diào)整、機構要重組、流程要再造。

為減少內(nèi)部管理滯后對發(fā)展形成的阻礙和控制內(nèi)部管理滯后為公司帶來的巨大風險，公司在2005 年初就做出決定，要引進高級人才，重組架構。這個決定在某些領域進展得比較順利，比如新任財務總監(jiān)的到來，已經(jīng)讓我們基本相信：公司財務的合法化、報表設置合理性及準確及時性、現(xiàn)金流的安全性、贏利模式的穩(wěn)定性、預算執(zhí)行等方面都得到了有效控制。

在PMC方面，我們也引進了一位高級人才，這位高才生將我們瀕臨癱瘓的ERP系統(tǒng)重新建立并正常運行起來了。這讓我們的另外一個風險因素—交貨準時率，基本上得到了控制。我們的客戶都是歐美企業(yè)，準確地講，90%以上都是歐美企業(yè)。如果我們不能保證穩(wěn)定、準確的交貨期，那無異于自殺！

同理，如果我們不能保證我們出口的產(chǎn)品都具有穩(wěn)定、可靠的質量，那也無異于自殺。因此，質量也是公司經(jīng)營面臨的一個即時且長期的風險。為控制這個風險，一個高素質的質量經(jīng)理的需求就應運而生。不幸的是，這個問題居然在一年多的時間里都沒有得到有效解決。那么，公司的質量現(xiàn)狀到底有多糟糕呢？老實講，還不算太糟。

到目前為止，我們還沒有接到批量退貨，也沒有接到客戶的大規(guī)模投訴和抱怨。在生產(chǎn)過程中，由于質量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通過英國標準協(xié)會BSI(British Standards Institution英國標準學會)的ISO9000的審核，也能通過UL(Underwriter Laboratories Inc. 保險商試驗所)、CC(Compliance Certification符合認證)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德國標準電器協(xié)會)等其他認證機構的工廠審核。

不過，這決不是說我們的質量體系就沒有問題，決不是說我們已經(jīng)排除了潛在的質量風險。諸多跡象表明：我們的質量體系運作得并不暢順，質量控制并不深入。?

在BSI的例行審查中，我們的觀察項正在大量增加，但我見不到任何糾正預防措施單，或者，即使有糾正預防措施，卻有實例證明，這些措施并沒有被落實。我有理由懷疑：BSI其實是對我們手下留情了。如果我是BSI的審查員，我決不會讓公司通過例行審查。?

已罪的羔羊—楊經(jīng)理

還有一點不妙的是，牛經(jīng)理的前任—楊經(jīng)理，在公司的例行周會中居然報出我們的ICT (Internal Circuit Test內(nèi)部電路測試)測試不良率高達 37%。更意外的是，面對這樣的質量數(shù)據(jù)，他竟然沒有采取任何緊急糾正預防行動。這迫使我們終止周會，下令立即停產(chǎn)，并開始現(xiàn)場調(diào)查，進行原因分析。

在調(diào)查中，一個令人尷尬的事實擺在我們面前：楊經(jīng)理報告的質量數(shù)據(jù)居然是錯誤的！ICT測試不良率應該是15%而不是楊經(jīng)理報告的 37%。當然，即便是15%，也還遠遠高于我們所設置的2%的警戒控制線。但是，不能準確地統(tǒng)計過程監(jiān)控點的質量數(shù)據(jù)卻真是讓人大吃一驚。這說明，我們的質量控制還缺乏深度，還只停留在IQC(Incomming Quality Control進料品質控制)和OQC(Output Quality Control出貨品質控制)的監(jiān)控層面上。?

客戶的例行退貨記錄也印證了上述判斷。半年來，客戶的退貨率雖然在控制線以內(nèi)，卻明顯地呈現(xiàn)出上升趨勢。由于客戶退貨有滯后，這些被退回來的產(chǎn)品實質上是一年前生產(chǎn)的。換而言之，在這一年多的時間里，公司的質量控制能力在退化。因此，質量風險在增大，我們必須在失控前恢復控制。我可不想產(chǎn)品運到芝加哥后，客戶請我到美國去處理質量問題！?

顯然，楊經(jīng)理并沒有意識到問題的嚴重性，因此，他必須得走了。這可能對他有點不公平，因為我們沒有給過他充分的機會和及時的引導。老實講，楊經(jīng)理對公司貢獻還不少，他有各種認證的豐富專業(yè)知識，在其任職的十個月內(nèi)，公司產(chǎn)品順利通過了UL認證和兩次ISO例行檢查。但是，他沒有建立起一個能真正有效運行的質量體系。從公司的現(xiàn)實需要和長遠發(fā)展來看，我們都必須立即建立起一個能可靠運行的質量體系。這至少可以保證我們晚上睡個安穩(wěn)覺。?

別了，牛經(jīng)理

牛經(jīng)理的到來，實在是萬般無奈之舉。我們希望他至少能幫助公司救急，因為楊經(jīng)理已經(jīng)走了，另外一個質量主管也自動離職了，質量部就剩下一個空架子。而生產(chǎn)過程中的質量問題卻還在不斷地涌現(xiàn)，所以，必須得有一個人來頂一下。牛經(jīng)理在當時，是我們視野內(nèi)較合適的人選。盡管，在面試之初，我們就意識到他基本上不可能建立起一個穩(wěn)定運行的可靠體系。

不過，他或許可以幫助我們建立起一個及時、準確的質量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。按照 ISO9000標準，這屬于表格文件，是最低層的基礎文件。看來，現(xiàn)在，我們也只好從基礎做起了。
　　

當然，另外一種情況也是我們可以接受的。那就是牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個殘缺的質量體系發(fā)揮出它最大的效能。?

令人失望的是，上述兩點，牛經(jīng)理都未做做到。過程控制的數(shù)據(jù)依舊不準確。過程中的不良率報警，永遠都不是質量部報告出來的。救火的功能也沒有發(fā)揮，因為我完全看不到任何糾正預防行動單出現(xiàn)。而按照我拍腦袋的直覺，就公司質量體系運行的現(xiàn)狀，每天有幾份糾正預防行動單，是非常正常的。?

沒有糾正預防行動單，反而奇怪。
　　

更讓我絕望的是，昨天他竟然向我提議，要求工程部嚴格限制簽發(fā)讓步接收單。我問他為什么，他說：”有客戶郵件提醒我們的市場人員，說，最近的讓步申請明顯增多，要注意。因此，我們應該嚴格限制簽發(fā)讓步接收單。”我提醒他：”除此以外，你還有什么要答復客戶？”他回答：”沒有了。”

這可能是中國教育最為失敗之處。中國的教育培養(yǎng)出了一大批單一線性化簡單思維的人。以上面的對話為例：我們所有簽發(fā)的讓步接收單，其前提是，它需要得到客戶同意。為什么我們會向客戶提出讓步接收的申請，且客戶為什么又同意接受它呢？因為雙方都有一個交貨期的壓力。?

因此，嚴格禁止簽發(fā)讓步接收單只是一個治標的措施。這可能帶來三個方面的問題：①我們報廢的損失；②耽誤交貨準時率(同樣影響公司信譽)；③由于我們無法準時交貨，連帶到客戶也無法準時交貨，給客戶造成經(jīng)濟損失和信譽損失。

我們向客戶提出讓步接收申請，是現(xiàn)狀下的合理措施。我們希望客戶權衡一下我們糟糕的質量控制給他帶來的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍。當然，我們也不傻，客戶也不傻，我們不會將客戶完全不能接受的重大質量問題提出來，那樣客戶也不可能讓步接收。所以，我們的讓步申請總能得到對方同意。這說明，我們在特定狀態(tài)下的判斷，與客戶基本上是一致的。?

客戶為什么又提請我們注意讓步接收數(shù)量太多呢？這說明我們的客戶是聰明的客戶。他通過讓步接收數(shù)量的變化，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的質量體系在惡化。他其實是在委婉地提醒我們：要通過管理評審或者內(nèi)審來回顧一下我們的質量體系了，要有一系列地改善質量體系的行動。

因此，我們要消除客戶的疑慮，就需要給客戶一個放心的答案，告訴客戶，我們正在著手進行質量體系的改善，并且告訴他如何可以看到明顯的效果。如果按照牛經(jīng)理的回答，只能徒增客戶的憂慮，降低我公司的信譽評級。因此，我只好決定，牛經(jīng)理暫時不要就質量問題與客戶直接溝通。?

看來，牛經(jīng)理在公司的最長時間記錄應該不會超過三個月。那么，新的質量經(jīng)理又該如何去找呢？上網(wǎng)招聘、登報、熟人推薦、獵頭？或者同時進行？需要在什么時間到位呢？我們高層管理者在這個問題上又該怎么反思呢？不管怎樣，新的質量經(jīng)理7月底前必須就位。

蔡**?集團六西格瑪黑帶觀點

企業(yè)一把手

要對產(chǎn)品質量負總責

一年換三個質量經(jīng)理，表面上是質量經(jīng)理無作為，實質是其不能作為。本案例的困境之源是：本該由一把手負責的質量工程讓質量經(jīng)理來承擔，而且沒有相應的質量管理職責授權。

看完案例，立即就為該案例的老總—譚先生的苦心所感動，且久久揮之不去。案例本身內(nèi)容豐富、表達順暢、邏輯縝密，可以看得出，該企業(yè)的質量問題危機四伏，十萬火急。?

細究起來，一個快速成長的企業(yè)，必定要經(jīng)歷成長的煩惱，就好比一個兒童長得越快，越容易缺鈣一樣。企業(yè)缺“鈣”就是基礎管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分證實了這一點。

對企業(yè)經(jīng)營而言，沒有了客戶，企業(yè)就無法生存。站在客戶的角度，他們關注的重點是產(chǎn)品交貨期(按時、足量)、產(chǎn)品質量和價格。若交貨期不能滿足客戶要求，我們可以增加設備、人員，從而使得情況得以改觀；如若價格不能滿足客戶要求，我們可以降低成本(低于社會平均成本即可)，情況也可以得到改觀。但是，如果是產(chǎn)品質量問題，就不單單是通過增加設備和人員那么簡單了。產(chǎn)品質量是企業(yè)綜合能力的積淀，是企業(yè)實施全面質量管理的結果。?

譚先生將企業(yè)的產(chǎn)品質量放到質量經(jīng)理的作為上，顯然背離了全面質量管理的原則。企業(yè)雖然獲得了ISO9000質量體系認證，但也僅僅相當于學生考試得60分，剛及格；雖然產(chǎn)品獲得CC、UL和VDE認證，也只能表明產(chǎn)品符合安全要求，這是市場對產(chǎn)品的基本要求。僅僅擁有這些認證，不能說該企業(yè)的產(chǎn)品質量能夠滿足變化的市場和客戶。?

全面質量管理的八項原則中的第一條是：以顧客為中心，顧客的需求就是企業(yè)改善的出發(fā)點。第二條是：領導的作用。對組織而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要對產(chǎn)品質量負總責。第三條是：全員參與，就是說每個員工的工作效果均影響產(chǎn)品質量。這三條做不好，其它五條做得再好，也沒有意義。?

本案例中，譚先生如是理解顧客的提醒(讓步申請明顯增多)：“禁止簽發(fā)讓步接收單可能帶來三個問題：①我們報廢的損失；②耽誤交貨準時率(同樣影響公司信譽)；③由于我們無法準時交貨，連帶到客戶也無法準時交貨，給客戶造成經(jīng)濟損失和信譽損失。我們向客戶提出讓步接收申請，是現(xiàn)狀下的合理措施。就是讓客戶能權衡我們糟糕的質量控制給他帶來的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍。”

很顯然，這是只顧眼前不顧長遠的經(jīng)營思路，把顧客的容忍當成顧客的需求。一年換三個質量經(jīng)理，表面是質量經(jīng)理無作為，實質是其不能作為。關于這一點，看看職責定位就清楚了：“(如果)牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個殘缺的質量體系發(fā)揮出最大的效能，那還可以接受。”這就是一個總經(jīng)理的質量意識。他完全沒有盡到領導的職責！另外，ICT測試數(shù)據(jù)不準、工程部無限制地讓步申請，說明該公司完全沒有做到全員參與質量管理。

常言道“質量是企業(yè)的生命”，總經(jīng)理最應該關注質量，俗稱“產(chǎn)品質量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本該由一把手負責的質量工程讓質量經(jīng)理來承擔，而且沒有相應的質量管理職責授權。值得慶幸的是，本案例的總經(jīng)理為質量問題感到極大地不安，反映出他非常重視質量問題，這又是一個良好的開端。

“天下無難事，只怕有心人”。只要采取合理有效的辦法，就一定能夠改善目前的困境。

方案一：總經(jīng)理親自掛帥，成立質量攻關小組，解決以下問題

立即組織與客戶溝通，讓質量部門、設計部門、工藝部門和生產(chǎn)部門負責人聆聽客戶的需求和抱怨，通過質量計劃予以解決。

檢討ISO9001質量體系的有效性，評價指標有：

• ?公司質量方針和質量目標是否符合顧客的期望，如不符合，請立即改進；

• 從設計開發(fā)到售后服務全過程，各職能部門的工作目標是否圍繞質量方針和目標展開，如若不是，請立即完善；

• 與產(chǎn)品質量有關的人員，其工作目標是否反映企業(yè)的質量目標，如若不是，請立即增加；

• 程序文件規(guī)定的流程是否保證公司質量方針目標、部門目標和崗位目標達成。檢討各部門對質量體系的執(zhí)行情況，評價指標有：

• 各部門負責人掌握質量體系要求的現(xiàn)狀。對缺乏意識和不執(zhí)行文件規(guī)定的負責人進行脫產(chǎn)培訓，若培訓后仍不執(zhí)行文件，請對其調(diào)崗 /降級。

• 各部門質量主管/體系維護員掌握質量體系要求的現(xiàn)狀。對缺乏意識和不執(zhí)行文件規(guī)定的人員進行封閉式培訓，如培訓后仍不執(zhí)行文件，請對其調(diào)崗 /降級。

• 直接影響產(chǎn)品質量的人員掌握質量體系作業(yè)文件要求的現(xiàn)狀。對不能準確執(zhí)行文件規(guī)定的人員進行強化培訓 /操作培訓，若培訓后仍不能正確操作，請對其作調(diào)崗處理。組織與供應商定期溝通，將質量體系延伸至供應商。

方案二：總經(jīng)理授權管理者代表，成立質量攻關小組，解決的問題同上。

另外，為了保證管理者代表的質量權威，總經(jīng)理與各部門負責人簽署責任書，明確管理者代表的權力和各部門負責人的責任。?

關于牛經(jīng)理的去留，公平評價后再作議定。只要他干好了被賦予的職責，就留。

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